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        1. 騰訊維新的陽謀與“暗流”

          網貸港灣 / 2018-10-11 14:04:22

          時隔六年之后,騰訊又進行了第三次組織體系大變革——情理之中,意料之內,它來得不是太早,甚至還比期望得來得晚了一些。

           

          但無論如何,一個體量如此龐大的巨頭,調轉航向、組織變革,不得不發自肺腑的點贊一下——中國互聯網巨頭們,不管是騰訊,還是阿里,組織進化上,都是目標清晰,態度堅決,身段靈活的。

           

          陽謀:風口欲來,組織重構

           

          解碼現實和未來最好的鑰匙,是歷史,如果要理解這次騰訊的變革,不妨復盤下,騰訊過去兩次大調整。

           

          1998年騰訊成立。作為初創公司的騰訊,業務條線比較單一,只有一個核心部門QQ,因此,和很多傳統公司一樣,采取了職能式組織架構,適合初創企業。

           

          7年之后,到了2005年,彼時,騰訊的業務已經走出了以QQ為代表的社交通訊的狹隘邊界,延伸到了無線、互聯網增值、游戲和媒體等多元業務,騰訊啟動了第一次BU(業務系統Business Unit)化的架構調整。

           

          第一次調整,恰逢騰訊上市不久,登陸港交所時不過6億美金市值。到了2012年,騰訊的市值逼近了千億美金市值。

           

          這個時候,騰訊的第二次組織變革呼之欲出了。從內部來看,騰訊的業務繼續壯大,單純的BU制過于碎片化,囊括不了騰訊越來越豐富的業態。再從外部來看,這一年,也恰逢移動互聯網逐漸成為主賽道的元年。

           

          內外驅動之下,騰訊又實行了第二次組織大變革,從產品為導向的BU制升級為BG(事業群)制,把對等業務合并在一個部門,分散于不同BU的騰訊無線業務被整合,方便統一體系內產品協調資源,快速創新和迭代,加快移動端轉型。

           

          從上一輪調整至今,騰訊的市值開始從千億市值飛升到4000億美金上下,而作為騰訊移動轉型標桿的微信,也收獲了超過10億月活用戶,成為移動時代第一產品。

           

          復盤過去兩次的組織體系大變革,就會發現,騰訊組織架構大調整,每次都伴隨著內外形勢的變化:內因,伴隨著組織體系的龐大、產品的多元化、業務邊界的持續拓展,外因,伴隨著風口的轉移、技術的進化、軟硬件的迭代等等。

           

          復盤完過去,再來看看正在進行的第三次組織變革,也是同理。

           

          七大事業群(BG)進行重組整合,新成立了云與智慧產業事業群(CSIG)、平臺與內容事業群(PCG)。

           

          從內部來看,騰訊的新業務探索,必然是早于組織體系大變革的,比如,早在這個CSIG露面之前,騰訊的云計算部門,相關人工智能布局,就已經落地了。此次調整,是把過去分散的云計算和AI布局,整合起來,升級到集團戰略層面。

           

          以AI為例,過去,騰訊的AI 研發團隊分散于多個不同部門,彼此交叉重復,一方面帶來研發力量的分散浪費, 另一方面,組織墻導致數據難以打通,無法在技術創新、數據應用、業務跨界融合上形成合力,此次成立CSIG,就是解決這個組織痛點。

           

          而從外部來看,移動互聯網紅利即將釋放完畢,ABC時代正在到來,其中A是人工智能(AI)、B是大數據(Big Data)、C是云計算(Cloud Computing)。

           

          尤為值得一提的是登陸了高速列車的騰訊云。2018年,騰訊云構建了“人聯網”“物聯網”“智聯網”三張大網,開始全面助力產業發展。

           

          2018年中期財報中,騰訊云收入同比翻倍,而去年,騰訊云和支付板塊等組成的其他業務收入,同比增長121%。

           

          因此,內部業務進化的推動,外部風口賽道的遷移,就是騰訊成立20年三次大變革的驅動力,所謂變則通,這是騰訊一次次自我突破邊界的秘密。

           

          基于龐大的用戶流,過去騰訊可以與任何2C類有附加值的業務為鄰,下一步,這些積蓄多年的能量和資源,釋放到產業互聯網領域,有望建造一個新大陸。

           

          前兩次變革,把騰訊從6億美金的公司,進化到了4000億美金上下的超級巨頭,這次變革會為騰訊帶來什么?

           

          暗流:虛“實”并舉,提升業務厚度,推進供給側改革

           

          在陽謀之外,騰訊的組織體系大變革,其實還有波瀾壯闊的暗流——只是這條暗流,被顯山露水的產品、營收、利潤、市值、股價給遮蓋了,這次轉型,其實還意味著,騰訊開始從一家線上的互聯網公司,走到了線下,虛實并舉,介入了“實體經濟”的領域。

           

          這一領域其實騰訊早有涉足,那就是電商:孵化拍拍,并購易迅,但都未成功,后來打包出售給京東。

           

          在微信時代,騰訊尋找到了新的方式,不直接下場,而是通過開放賦能,促進實體經濟升級轉型。

           

          對于連接了超過10億人的騰訊來說,從比特世界走入到原子世界,從消費互聯網進入到產業互聯網,是必選項,不管早晚,這是必然一步。

           

          第一,挖掘超10億活躍用戶的潛在紅利,用戶價值的結構式增長和用戶的絕對增量式增長并舉。

           

          作為騰訊移動戰略標桿的微信,月活用戶已經超越了10億,上至廟堂之高、下探江湖之遠,從一二線到三四線再到基層市場,從上到下已經基本實現用戶的全覆蓋,從用戶的絕對增量上,放緩是必然趨勢。當然,未來微信可以通過國際化拓展,繼續獲得新增用戶,這一層面,可以概括為企業競爭力的銳度——如同尖刀連一般,四處突起,把FLAG插遍五湖四海,但這一塊的增量,已經接近天花板了。

           

          絕對用戶增量增速放緩后,騰訊在內部,開始挖掘存量用戶的增量價值,提升業務厚度,滿足用戶全周期、多元化的內容消費需求,這就是騰訊的“供給側結構性改革”——比如,騰訊此次戰略升級的一大重點,是社交平臺、內容產業和技術的深度融合。

           

          這一重任主要由新成立的平臺與內容事業群(PCG,即Platform and Content Group)承擔,包括將原社交網絡事業群(SNG)、原移動互聯網事業群(MIG)、原網絡媒體事業群(OMG)中,與社交平臺、流量平臺、數字內容、核心技術等高度關聯且具有高融合性的板塊,進行有機地拆分和重組。

           

          通過供給側改革,繼續做大做強內容產品:包括騰訊新聞,國內最大的視頻平臺騰訊視頻,騰訊體育,以及重啟的微視等等,他們在增速放緩的游戲之外,有望成為騰訊內容新的增長極。

           

          第二,虛實并舉,騰訊走到線下,深入產業。

           

          過去,騰訊一直是家掙快錢的公司,無論是社交還是游戲,都盤踞在線上,線下的錢、產業互聯網的錢,比較辛苦,增長比較慢,不太好掙。

           

          但對于騰訊來說,下探原子世界,卻是非走不可的一步。

           

          原因在于,產業互聯網相比于眼下的互聯網,更為浩瀚寬廣,在美國,產業互聯網和互聯網平分秋色,在未來,產業互聯網的規模,有望十倍于互聯網,普華永道預估, 產業互聯網的規模有望達到40—50萬億市值。

           

          進入產業互聯網領域的騰訊,完全有望講一個新故事。同時,騰訊也可以把20年積累的勢能和資源充分外化,分享給各行各業,實現公司價值的最大化。

           

          這一步棋,騰訊做得比說得早。

           

          以智慧零售為例,騰訊并不開設線下門店,而是賦能傳統零售,全面提升零售服務,目前,騰訊智慧零售以改善用戶的消費體驗為中心,已經落地于豐富的零售業態場景,覆蓋從小商販、夫妻店、便利店、商超、連鎖、中心商場等多種業態。

           

          和騰訊聯手的零售品牌,可以得到支付、獲客、選品、選址、供應鏈管理等智慧零售的全流程賦能,包括助力于數據資產建設,打破數據孤島;連接即會員,實現全場景轉化;對選址、選品、供應鏈進行全鏈路優化等。

           

          得到騰訊賦能的零售業,已經嘗到了甜頭,在上海,永輝的兩家門店在智慧零售助力下,相關品類營收的環比增長高達108%。

           

          未來,比特世界和原子世界的邊界將徹底消融,在產業互聯網領域開放、賦能的騰訊,有望成為實體經濟實現互聯網轉型、智能化升級的催化劑和加油站。

           

          第三,巨頭的責任擔當,呼應“互聯網+”的大政召喚。

           

          前一段,騰訊創始人張志東做客騰訊時,曾對騰訊業務骨干說,當前公眾輿論對騰訊的批評,是因為“期望鵝廠除了能在商業市場求發展之外,也能凝聚企業的聰明才智,能創造性地幫助社會解決痛點問題。如果鵝廠能誕生這種類型的作品,公司對社會的正能量影響的輸出會更有力。”

           

          其實,騰訊和馬化騰對實體經濟的密切關注,始于2013年。那一年,在眾安保險的發布會上,馬化騰首次提出了“互聯網+”的概念。

           

          到了2015年,“互聯網+”正式寫入了政府工作報告,所謂“互聯網+”,就是要讓互聯網帶動傳統產業的發展,改造升級民生、醫療、教育、交通、金融、零售等領域。

           

          以上領域,目前騰訊都有建樹。

           

          以醫療領域為例,7月發布的《2018微信應用改善醫療服務趨勢研究報告》顯示,微信智慧醫療解決方案已覆蓋全國33個省級行政區的362個城市,超過98%的用戶開通微信醫保支付等。

           

          馬化騰作為“互聯網+”的首倡者,如果騰訊的業務只是盤踞在線上,對社會輸出的正能量就比較有限。騰訊深入到產業互聯網腹地,也算對“互聯網+”戰略的一次落地,呼應了中央層面“促進互聯網、大數據、物聯網與實體經濟融合發展”的頂層設計。

           

          因此,騰訊的此次組織大變革,于己于人于社會于線下實體經濟,都是共贏之舉,是騰訊的必選項,而非可選項。

           

          當然,與純線上經濟不同,可以想見的是,接下來深入推進變革,會有諸多痛點和難點需要克服,比如“部門短期利益沖突、部門團隊的安全感、經驗不足的損傷”(張志東語)等,這種傷筋動骨的改革,自然也不能期待騰訊能夠一蹴而就,不妨多留時日,期待大象跳舞。

           


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